Teamontwikkeling als bewust proces
Teams zijn geen statische eenheden ook al ervaren veel mensen hun eigen team wel als zodanig. Stilstand in een team is in feite achteruitgang. Het team ontwikkelt niet meer. Hoe het team omgaat met de teamdynamiek bepaalt in sterke mate in hoeverre zij klinkende resultaten boeken. De filosofie van waaruit wij de teambuilingsprogramma's uitvoeren is gebaseerd op de voorspelbare fasen van teamontwikkeling.
De vier fases van teamontwikkeling: Theorie en praktijk
Een team doorloopt in haar bestaan een ontwikkeling die erg lijkt op de leeftijdsfasen van een mens. Van grote afhankelijkheid van zijn ouders komt een mens in een opstandige fase voordat hij zelfstandig en volwassen wordt – om uiteindelijk na zijn oude dag te sterven. Een team kent:
- een startfase waarin structuur het kernwoord is;
- een strijdfase waarbij er bepaald wordt hoe dit team met elkaar de klus gaat klaren;
- een samenfase waarin het team effectief functioneert;
- een slotfase waarin het team afscheid neemt.
Het thema van elke fase moet worden opgelost, wil het team de stap naar de volgende fase maken. Het team moet elke keer een zogenaamde crisis oplossen.
De startfase
Stel je voor: je pikt vanaf de straat 6 willekeurige mensen op en zet ze in een ruimte bij elkaar. Je vraagt ze om samen een moeilijke puzzel op te lossen. Wat denk je dat er gebeurt?
Het net gevormde team zal vermoedelijk onwennig om zich heenkijken, ‘waar zijn we nu verzeild geraakt?’ Ze zullen aan jou als opdrachtgever vragen gaan stellen: waarom zijn we hier, hoelang gaat dit duren, wat is de precies de bedoeling? Uiteindelijk zal het team aan de slag gaan. Ze zullen goed hun best doen. Als opdrachtgever blijf jij voor het team belangrijk. Ze zullen je om toestemming vragen als er een besluit moet worden genomen en het eindresultaat zal ter toetsing aan jou worden aangeboden. Bij beginnende teams in organisaties is vergelijkbaar gedrag te zien. Zoals een baby afhankelijk is van zijn ouders om eten te krijgen en te worden verschoond, zo is het team afhankelijk van zijn teamleider. In beginnende teams leven veel vragen: wat is precies de bedoeling van dit team? Wat moeten we gaan doen? Wanneer moet het werk klaar zijn? Wat mogen we zelf en waar hebben we toestemming voor nodig? De verwachting is dat de teamleider deze vragen kan beantwoorden. Naast afhankelijkheid van de teamleider zien we in beginnende teams ook dat teamleden gedrag vertonen dat erop gericht is om niet buiten de boot te vallen. De teamleden willen bij het team horen en stellen zich de vraag ‘wat moet ik doen om erbij te horen’. Om niet buiten de boot te vallen zullen de teamleden elkaar niet afvallen, geen openlijke kritiek leveren en doen wat de anderen ook doen. Er is nog weinig onderling contact.
 |
De strijdfase
We volgen Levine’s vergelijking van de ontwikkeling van een team met de ontwikkeling van een mens. Als een kind opgroeit wordt de afhankelijkheid van zijn ouders steeds kleiner. Het kind kan en zal steeds meer dingen zelf gaan doen. Het krijgt vriendjes en vriendinnetjes gaat bij groepjes horen en gaat zich afzetten. Eerst tegen zijn ouders, later ook tegen leeftijdgenoten. De puber is bezig met het ontwikkelen en uiten van een eigen identiteit. Hij gaat zich kleden zoals zijn vrienden doen en gaat naar de muziek luisteren die zijn vrienden ook draaien.
Binnen teams kun je eenzelfde patroon zien. Na de startfase, waarin de teamleider het middelpunt van communicatie is, beginnen er binnen het team relaties te ontwikkelen. De teamleden ontdekken dat niet iedereen hetzelfde is. De waargenomen verschillen worden als lastig ervaren. Teamleden gaan zich storen aan het gedrag van anderen ‘Carla is altijd zo lang van stof tijdens de vergaderingen’, of ‘Dirk doet er alles aan om een wit voetje te halen bij de directie, erg collegiaal is het niet’. De onvrede uit zich in de wandelgangen. In kleine groepjes roddelen de teamleden over anderen. Ook de teamleider krijgt het zwaar te verduren hem wordt verweten onvoldoende sturing te geven of het ene teamlid voor te trekken boven het andere.
Dit alles komt het onderlinge vertrouwen niet ten goede. De teamleden sluiten zich aan bij anderen die wél te vertrouwen zijn. Hierdoor ontstaan subteams. Deze teams zullen elkaar doorgaans niet steunen waardoor hardnekkige ineffectieve communicatiepatronen ontstaan.
De strijdfase is een belangrijke fase. In deze fase leert het team om te gaan met verschillende en soms zelfs tegengestelde belangen. Het team ontwikkelt in deze fase vaardigheden die later goed van pas komen in het contact met anderen binnen en buiten de organisatie.
|
De samenfase
Na de puberteit komt de volwassenheid. De puber die zich in zijn gedrag aanvankelijk liet leiden door tegenafhankelijkheid, zal zich in toenemende mate onafhankelijk opstellen. Hij kiest zelf met wie hij wil omgaan, kleedt zich zoals hij zelf wil ( en niet zoals zijn vrienden dat voorschrijven) en draait de muziek die hij zelf mooi vindt. Zelfs de klassieke muziek van zijn ouders blijkt niet meer taboe.
Ook deze ontwikkeling is zichtbaar in teams. Wanneer de teamleden er in slagen om de meningsverschillen uit de strijdfase op te lossen kan het gevoel ontstaan dat men samen de hele wereld aankan: ‘nu we deze moeilijke periode samen zijn doorgekomen kunnen we alle problemen aan’. De samenfase dient zich aan. In deze fase opereert het team als collectief. Verschillen die in de strijdfase als lastig werden ervaren vormen nu een bron van inspiratie. De teamleden maken gebruik van elkaars kwaliteiten. Ook werken ze zelfstandig en benutten de teamleider alleen als dat nodig is. Er is vertrouwen binnen het team en er wordt direct gecommuniceerd: er wordt kritiek gegeven, maar ook complimenten.
In de vroege samenfase zal er een situatie zijn waarin het team zich als collectief afzet tegen de omgeving. Er is sprake van een ‘wij tegen de rest’ gevoel. Later zal in de samenfase ook ruimte zijn om samen te werken met anderen binnen en buiten de organisatie.
|
De slotfase
Aan het leven van een mens komt een einde. Mensen die aan het einde van hun leven zijn gekomen kijken terug op wat is geweest. Ze ondernemen minder activiteiten en richten zich op het afscheid. Ook de levenscyclus van teams kent een einde. De slotfase van een team ontstaat wanneer een team ophoudt te bestaan of verandert van samenstelling. Dit kan verschillende oorzaken hebben. Zo kan het zijn dat een project simpelweg klaar is of dat er door een reorganisatie teams worden samengevoegd of opgeheven. De slotfase ontstaat ook wanneer er teamleden vertrekken of bijkomen. In dat geval houdt het team niet op te bestaan maar zal wel weer terugvallen naar de eerste fase. Hoe snel het team zich daarna doorontwikkeld hangt af van de grootte van het oude team, de nieuwe samenstelling en van de manier waarop het team is georganiseerd.
In de slotfase wordt teruggekeken op de tijd die is geweest, maar er zal door de teamleden ook alvast worden vooruitgekeken. Er is minder aandacht voor de nog lopende activiteiten. De onderlinge relaties worden weer losser en vaak is er sprake van regressie: een terugval in ontwikkelingsniveau.
|
Overgang tussen fases
De overgang tussen fases is subtiel waar te nemen. Elke overgang wordt geïnitieerd doordat het team een bepaalde crisis doormaakt. De overgang van de startfase naar de strijdfase is de autoriteitscrisis. De overgang van de strijdfase naar de samenfase is de intimiteitsscrisis en van de samenfase naar de slotfase is de seperatiecrisis.
Teambuilding programma's voor het stimuleren van teamontwikkeling
 |
Teambuilding op maat
Uw team heeft de potentie beter samen te werken, beter te presteren. De vraag is: welke ondersteuning hebben zij nodig om tot bloei te komen? Analyse én ontwikkeling in één dag.
Resultaatgericht | Samenwerking | Communicatie |
 |
Outdoor met de Teamrollen van Belbin
Samenwerken ontstaat door het samenbrengen en ontwikkelen van talenten die elkaar aanvullen en versterken. Leer als team de individuele talenten maximaal benutten.
Talent ontwikkeling | Teamrollen van Belbin | Diepgaand |
 |
Simulaties
In dit ééndaagse indoor programma werken teamelden als één team aan een fictieve samenwerkingsopdracht. In de simulatie vinden gebeurtenissen plaats die ook in de praktijk langskomen (informatie delen, feedback geven, omgaan met veranderingen enzovoort). Voor het stimuleren van teamontwikkeling, samenwerking en communicatie.
Teamontwikkeling | Samenwerking | Diepgaand |
Verder lezen
 |
Wanneer teams iets toevoegen
In dit artikel beschrijven we hoe teamontwikkeling een bewust leerproces wordt. We doen dit aan de hand van de vier dimensies van effectieve teamontwikkeling.
Vaktijdschrift Opleiding en Ontwikkeling (sept. 2006)
 Download het artikel (PDF 216 kB) |
 |
Heldere voorbeelden en tips voor teamleiders
In het boek Hoera, een conflict! gaan wij uitgebreid in op de fases van teamontwikkeling. Het samenwerken van mensen in een team gaat niet vanzelf en vraagt de nodige kennis en kunde van de teammanager. Waar veel mensen conflicten bij voorkeur vermijden, benadrukken wij het belang van conflicten voor het welslagen van het team: zonder conflicten ontstaat geen (h)echt team.
|
|
